Я, Янченко Павел Владимирович, рад поделиться своими впечатлениями после участия в Public Talk руководителей логистических компаний на выставке Logistika Expo. Обсуждение современных моделей логистического бизнеса и управленческих подходов показало, что в наше время изменения происходят быстро, и именно логистика становится одним из самых динамичных секторов.
В условиях нестабильности вопросы найма персонала и управления командами становятся особенно актуальными. В нашей компании, как и во многих других, проблема кадрового голода все еще не решена. Мы продолжаем искать волшебные таблетки, но пока все попытки тщетны. Мы работаем на пределе возможностей, чтобы привлечь и отобрать лучших специалистов.
Вопросы найма персонала
Наш подход заключается в том, чтобы создать небольшой поток кандидатов, отсекая 80-90% на отборе резюме и телефонном интервью. У нас это несколько этапов: телефонные интервью, собеседования с HR и финальные встречи со мной. До пандемии мы принимали до 40 кандидатов в неделю, сейчас эта цифра сократилась до 6-8. Это говорит о том, что рынок кандидата стал значительно сложнее.
Существует мнение, что высокая зарплата автоматически привлекает кандидатов. На практике это работает только в случае высокой рентабельности бизнеса. В нашем исследовании более 50% респондентов указали, что их рентабельность составляет 2-5%. Поэтому вопрос, как найти сотрудников недорого, становится животрепещущим.
Стратегия найма
Мы предпочитаем нанимать кандидатов без опыта. Их сложно найти на рынке, но с правильным обучением и наставничеством они могут показывать результаты, сопоставимые с опытными специалистами.
Не стоит забывать, что в сфере услуг основной затратной статьей остаются зарплаты. Мы всегда должны стремиться к балансу: зарплата и прибыль. За всю историю нашей компании наборы персонала велись непрерывно. Мы никогда не останавливались на такой фразе, как "горшочек не вари", даже в сложные времена.
Оптимизация должностей
Вместо создания одной должности с комплексными обязанностями мы внедрили концепцию конвейера, где каждую позицию заполняют сотрудники с более простыми требованиями. Например, ранее у нас была должность Логиста, охватывающая различные аспекты логистики, сейчас она разделена на две специализированные роли:
-
занимается поиском транспорта, отбором и заключением договоров с контрагентами.
-
отвечает за контроль на всех этапах перевозки, документооборот, работу с дефектами и чрезвычайными ситуациями.
Таким образом, функции стали проще, их легче стандартизировать, а новые сотрудники достигают 80% эффективности всего за 1-2 месяца работы. Зарплаты на этих должностях ниже, что упрощает набор кандидатов.
Аналогичная практика касается и продаж, и клиентского сервиса. Мы начали с ассистентов, которые взяли на себя документооборот, а затем стали реализовывать более сложные разделения.
Индивидуальные подходы
| Каждая компания уникальна, и возможности изменений оргструктуры зависят от многих факторов: характера владельца, типа бизнес-модели и возможностей сотрудников. Важно оценить, можно ли разделить работу и роли сложных закрываемых должностей на несколько последовательных частей. |
Удержание сотрудников
Среди причин, по которым сотрудники остаются в компании (по результатам опроса), выделяются:
- Гибкий график (гибридный режим 3-2 или 2-3)
- Зарплата (стабильность и высокий уровень важны для разных сотрудников)
- Лояльное отношение руководства
- Атмосфера в коллективе
С каждым годом поддерживать нужную атмосферу становится всё труднее. Наша компания растёт, а сотрудники представляют разные поколения и имеют разные потребности. Я вижу два пути: либо увеличить инвестиции в корпоративную культуру, что дорого, либо поощрять формирование команд, которые смогут сами поддерживать атмосферу.
